« La ressource-clef qu’est le souci de bien faire »

Claire Edey-Gamassou est enseignante-chercheure en gestion à l’Université Paris-Est, spécialisée en gestion des ressources humaines, comportement organisationnel et management public. Elle fait partie du bureau du Gestes. Elle s’intéresse aux questions de souffrance et de bien être au travail, sous l’angle du stress,  de l’épuisement professionnel et de l’implication au travail, notamment chez les agents du service public. « Ce qui m’intéresse, c’est l’influence qu’ont les organisations du travail sur les ressentis des individus dans leur travail », explique-t-elle. Par organisations du travail, elle entend les personnes à la tête des organisations, le management et les décisions prises à ce niveau, notamment en termes de fonctionnement organisationnel.

Vous étudiez le « comportement organisationnel ». Qu’est-ce que c’est ?

C’est la façon dont les individus se comportent dans les organisations. Notre monde est modelé d’organisations : on est tous, de la naissance à la mort, pris en charge, responsable ou un maillon d’organisations diverses et variées. Mais notre vie ne se résume pas à cela : nous sommes aussi des individus, des membres de réseau… Le comportement organisationnel, c’est l’étude de tout ce qui lie l’individu à l’organisation, selon la façon dont elle fonctionne. Le comportement de l’individu est différent d’une organisation à une autre.

Sur quels terrains étudiez-vous ces questions ?

J’ai choisi de travailler sur le public, un terrain moins étudié en gestion. Je trouve intéressant de voir dans quelle mesure les organisations privées, capitalistiques, qui recherchent le profit et les organisations publiques, ayant des objectifs d’intérêt général, peuvent ou non avoir des fonctionnements similaires. C’est d’autant plus pertinent avec l’extension du Nouveau management public qui rapproche les méthodes de management du public de celles du privé. J’ai consacré ma thèse à la fonction publique territoriale… Et j’y suis beaucoup restée ! J’ai quand même travaillé avec des collègues sur d’autres terrains, les hôpitaux par exemple…

Qui sont les agents de la fonction publique territoriale ?

Ce sont 1,7 millions personnes, dans toutes les collectivités locales, plus des services qui relèvent de ses collectivités (police, sapeurs-pompiers…). Je suis allée vers la territoriale pour étudier tous les types d’agents, et pas seulement des cadres, et porter mon regard sur une population variée, qui aille, autant que possible, du moins qualifié au plus qualifié. Je m’intéresse donc autant aux fonctionnaires cadres de catégorie A qu’aux Atsem (Agents spécialisés des Ecoles Maternelles), jardiniers,  éboueurs… Des agents qui travaillent à l’extérieur, des agents qui travaillent dans les bureaux… Mais aussi des agents qui ne travaillent qu’avec des « clients internes » à la collectivité, comme un directeur général des services, alors qu’un éboueur va être en contact direct avec la population, ce qui lui donne une position particulière et qui a des conséquences sur sa vision du service public, sur sa vision de sa propre situation. S’il habite lui-même dans la ville qu’il sert (et que lui, sa famille, ses voisins sont donc aussi ses clients), sa vision ne sera pas la même non plus.

Pourquoi aimez-vous ce terrain ?

Il est vraiment à l’intersection du service public, de l’intérêt général au sens large et des questions qui touchent à la vie quotidienne de chacun : sur un territoire, qui fait quoi, comment est-ce qu’on vit ensemble ? En même temps, les collectivités sont probablement les structures qui, parmi toutes les organisations publiques, ont le fonctionnement le plus comparable à celui du privé, en particulier en ressources humaines : le recrutement est localisé, contrairement à la fonction publique d’État. Le directeur des services recrute son propre personnel ; la mobilité peut théoriquement être importante d’une collectivité ou d’un service à l’autre, mais elle est freinée notamment par les souhaits de chacun de rester, le plus souvent, dans la même ville.

Comment procédez-vous pour étudier le comportement de ces personnes ?

J’utilise des entretiens et des questionnaires. Je leur demande plusieurs choses ; dans ma thèse, les questions ont porté autour de l’implication et du stress au travail mais aussi à certains aspects de leurs conditions de travail. J’essaie de comprendre ce qui se passe dans l’organisation, de mesurer les attitudes des agents. Se sentent-ils impliqués, stressés ? Quel est leur point de vue sur le fonctionnement de l’organisation dont ils sont membres ? Ont-ils l’intention d’en partir ? Comment perçoivent-ils leurs collègues, leurs supérieurs ? Je suis plutôt quantitativiste : je cherche à tester des hypothèses sur des échantillons de population suffisamment larges pour tenter de dégager des grandes tendances mais je m’appuie aussi sur des entretiens, individuels ou de groupe.

Quels modèles utilisez-vous ?

J’utilise un modèle appelé « exigences-ressources ». Il sert à expliquer les attitudes d’implication ou d’épuisement en fonction de la perception que les individus ont de leurs ressources sur le lieu de travail, ou dans la vie en général. Les « ressources » [selon la théorie d’Hobfoll dite de préservation des ressources, télécharger un article de Claire Edey ici pour plus de détails], c’est tout ce qu’une personne valorise… et que son voisin ne valorisera pas forcément ! Le statut social par exemple, la reconnaissance par des symboles ; pour d’autres, ça sera tout simplement le salaire à la fin du mois ; pour d’autres encore, cela désignera les relations au lieu de travail, avec d’autres agents ou avec le public. Vous vous en doutez, ces ressources ne sont pas faciles à mesurer, à évaluer. Mais en fonction des ressources dont on dispose et de la façon dont on les mobilise, on va se sentir plus ou moins vulnérable, et plus ou moins bien dans son travail.

Vous cherchez les points communs et les différences dans tous ces postes, tous ces métiers ?

Oui, c’est ça. Quand on mesure les conditions de travail, on part de fiches signalétiques, pour compter les hommes et les femmes, s’ils ont une famille ou pas, depuis combien de temps ils sont dans l’organisation… Leur parcours professionnel a une influence sur la façon dont ils vivent les choses au même moment, dans une même organisation, ou au sens plus large, dans une même collectivité territoriale.

Qu’est-ce que vous avez trouvé, lors de vos dernières recherches ?

Les résultats permettent de confirmer ce que d’autres disciplines mettent aussi en évidence à l’appui d’autres méthodes : quand les gens se lèvent le matin pour aller au travail, c’est plutôt pour faire des choses qui les intéressent, et plutôt pour bien les faire. Ça semble évident, mais ce n’est pourtant pas l’acception sociale la plus généralisée. Dans le public comme dans le privé, il faut veiller à ne pas détruire cette ressource-clé, ce potentiel d’engagement, qu’est le souci de bien faire. Mais ce n’est pas facile du tout : je ne dis pas que les organisations empêchent délibérément leurs salariés de bien faire. Cependant, certaines méthodes de management mettent à mal ce souci de bien faire, qui devrait pourtant intéresser l’organisation. Ce que l’on observe nous permet aussi de suggérer quelques pistes d’action pour les praticiens de la fonction RH.

Vous donnez donc des conseils aux managers ?

En gestion, notre visée est souvent plus prescriptive que dans les autres disciplines : nous cherchons des pistes pour que l’organisation fonctionne bien, qu’elle dégage les ressources nécessaire à sa pérennité, afin qu’elle soit durablement en situation de satisfaire ses différentes parties prenantes : ses clients, usagers, autrement dit ses bénéficiaires directs, mais aussi ses fameux clients internes, les salariés ou agents. Les moyens d’y arriver sont évidemment complexes : la plupart des gens sont impliqués au départ ; mais les effets négatifs, qui peuvent être produits par l’organisation, proviennent également parfois d’une trop grande implication des individus ! Le sur-engagement, le fait de considérer que le travail est au centre de la vie, qu’il faut être prêt à tout pour qu’il soit bien fait, qu’il faut y mettre du temps et du cœur, cela peut avoir des conséquences négatives. L’organisation, le management ne sont pas les seuls potentiels responsables des phénomènes de démotivation ou de mal être, les individus peuvent aussi avoir leur responsabilité : chacun a son libre-arbitre, et la capacité de chercher les moyens de dire que certaines règles semblent inefficaces, injustes, incohérentes.

Quelles responsabilités ont les individus ?

Je vous répondrai mieux par des exemples. L’épuisement, le burn out, ont d’abord été étudiés chez les soignantes et dans d’autres métiers dits de « relation d’aide », qu’on désigner aujourd’hui comme métiers du care [soin en anglais].
Une grande partie des personnes qui choisissent ces métiers y arrivent avec une volonté de faire le bien en soignant les autres. Cette vocation se retrouvait confrontée à une manque de reconnaissance, mais aussi au fait de ne pas être tout-puissant. On ne peut pas guérir tout le monde, l’organisation a ses limites… Et cette confrontation peut entraîner un sentiment de non-accomplissement personnel, de ne pas arriver à atteindre ses objectifs, et à une grande fatigue. Le burn out, c’est le fait d’être vidé de son énergie, d’imploser littéralement. Ce syndrome est lié directement au fait d’être venu dans ce métier-là avec l’idée de bien faire et d’accomplir de grandes choses. C’est une forme de sur-engagement, qui peut être généralisée à d’autres métiers.

C’est la même chose que le surmenage ?

Le surmenage est purement physique. Il peut être lié à un sur-engagement, mais pas toujours.

Pourtant, les infirmières semblent surtout souffrir du rythme qu’on leur impose…

Le rythme n’est jamais la seule cause. Il y a évidemment la dimension physique, la charge de travail, les horaires… Mais elle devient d’autant plus difficile qu’on a le sentiment de mal faire, que notre travail n’est pas utile, qu’on n’est pas reconnu. La concomitance entre les deux est le gros problème : les jeunes infirmières supportent souvent bien la charge physique, mais avec l’âge viennent, non seulement la fatigue physique, mais aussi un changement de perception de l’impact de ce qu’on fait. Les risques qu’on appelle aujourd’hui psycho-sociaux et les risques physiques vont ensemble.

On vient donc de parler des effets du sur-engagement de l’individu. Mais quel rôle l’organisation joue-t-elle ? Un rythme trop soutenu peut-être, mais il y a des choses moins évidentes…

Oui, il existe un aspect insidieux et de plus en plus répandu, c’est le sur-contrôle et notamment le sur-reporting, le fait d’ajouter aux tâches habituels du salarié l’obligation de rendre compte de ce qu’on a fait en permanence, pour se protéger ou pour d’autres raisons, parfois extrêmement valables. Ces comptes rendus représentent une charge de travail, mais aussi une charge psychologique en plus : non seulement je dois faire tout ça, mais je dois rapporter dans le document qui doit circuler… Certaines soignantes ont l’impression qu’on ne leur fait pas confiance, et qu’on est en train de surveiller ce qu’elles font. Cet élément contribue au malaise. Et pourtant, je le répète, mon approche n’est vraiment pas celle de rendre l‘organisation seule responsable. Mais les procédures qui encadrent le déroulement d’une tâche conditionnent aussi la situation dans laquelle se trouve le travailleur, et les marges de manœuvre qu’il va ou non percevoir pour la mener à bien comme il lui semble bon.

Est-ce que vous entendez des gens se plaindre de n’être pas assez encadrés ?

On parle souvent de stress, de surcharge, de surinvestissement… Mais il peut aussi y avoir un sentiment de sous-charge : le sentiment d’être inutile parce qu’on ne fait pas assez de choses peut également causer du stress. Il peut toucher les gardiens de nuit, par exemple, où d’autres personnes qui jouent un rôle essentiel dans une organisation mais qui ne sont pas sollicitées régulièrement.

Je pensais par exemple aux enseignants qui débutent…

Ne pas encadrer quelqu’un, ça peut aussi être vu comme une manière de dire qu’il ne vous intéresse pas ! Entre le sur-contrôle et l’absence de contrôle totale, il faut trouver un équilibre, différent pour chacun : il y a des gens qui se noient dans un verre d’eau, d’autres qui ont besoin de beaucoup de verres d’eau pour se sentir bien ! D’où la difficulté de faire des généralités… Dans de telles situations, le lien social est ce qui permet de tenir le coup. Si on est intégré dans une équipe, on peut réviser sa façon de voir son travail, réviser ses attentes, ses objectifs. Ça peut être bénéfique… ou non ! Personne ne fait en permanence ce qui lui plaît, mais chacun cherche un équilibre entre les contraintes, la réalisation qu’il trouve au travail, la marge de manœuvre qu’il y trouve. Mais quand la barque est surchargée ou se déséquilibre, on ne trouve plus ce qui valait la peine de se lever le matin.

Qu’est-ce que c’est, le stress, au juste ?

C’est la réaction de fuite ou de combat face à un stimulus de menace. Le terme provient d’une vision assez mécaniste. Cette idée est devenue un terme-enveloppe dans lequel on met beaucoup de choses. On a un vrai problème de vocabulaire [sur lequel a porté le premier séminaire du DIM]. En gestion, on utilise beaucoup les notions de stress et de burn out, qu’on mesure à l’aide de variables bien définies. On s’appuie souvent sur le modèle de Karasek (1979, 1990) et Siegrist (1996).
Karasek prend en compte les dimensions de latitude décisionnelle (comme liberté de décider, d’agir, dans les méthodes de travail notamment) et d’exigences psychologiques, avec le soutien social comme modérateur. Le modèle de Siegrist considère les efforts (qui peuvent être rapprochés des exigences psychologiques) et les récompenses (la reconnaissance, ce que je reçois en retour). Ni Karasek ni Siegrist ne mesurent le stress. Ils mesurent le niveau de risque de stress. L’étude du burnout dans l’approche de Maslach passe, elle, par la mesure la fatigue émotionnelle (privée ou professionnelle), du sentiment de non-accomplissement professionnel et de la distanciation par rapport à autrui (qu’on traduit souvent par dépersonnalisation ou cynisme en français). Ce terme de distanciation décrit par exemple le comportement des soignants qui, pour se protéger, ont tendance à se déconnecter émotionnellement de leurs patients comme de leurs collègues, et à se renfermer sur eux-mêmes. Ce comportement est caractéristique du burn out, tel qu’il a été étudié à l’origine. En gestion, nous nous appuyons souvent sur des modèles issus d’autres disciplines, notamment de la psychologie sociale.

Vous préférez donc le terme de « souffrance au travail » ?

C’est plutôt un terme que j’utilise pour éviter de dire burn out, stress, épuisement ou risques psycho-sociaux, surtout depuis 2006 et la forte médiatisation de ce sujet. J’ai encore plus de mal avec le terme de risques psycho-sociaux, et surtout avec sa contraction en « RPS », qui permet de réduire à trois lettres bien maîtrisables un problème extrêmement complexe, aux formes très diverses, qui va du harcèlement moral au suicide sur le lieu de travail en passant par des symptômes de fatigue, d’absentéisme, ou de présentéisme… Les signes sont nombreux, tous très différents, et on les réduit à trois petites lettres, qu’on intègre dans la prévention, en croyant que le problème est réglé. Je ne dis pas qu’il ne faut pas intégrer la santé mentale à un plan de santé physique, mais il faut que le problème garde toute sa complexité : qu’on ne dise pas que quelqu’un est harcelé parce qu’on réduit les effectifs et qu’il a beaucoup de travail, qu’on ne mélange pas les questions d’organisation du travail et une souffrance propre à un individu…

Quelles sont les conséquences d’un tel problème de définition ?

On dit que les risques psychosociaux sont la rencontre entre le psychisme et le social, mais on ne dit même pas que ces risques peuvent être liés à l’organisation, au management… On renvoie toujours à cette idée qu’il se passe quelque chose entre l’individu et la société, et qu’il faut choisir le responsable entre les deux : c’est toujours plus compliqué que ça. Ensuite, le terme de souffrance est très négatif, alors qu’on trouve quand même souvent du plaisir au travail ! Il ne faut pas oublier le terme de bien être. J’ai déjà passé beaucoup de temps, et j’y passerai sans doute encore beaucoup, à définir ce dont on parle. Je suis rassurée de voir, dans le DIM, des collègues d’autres disciplines se poser les mêmes questions.

C’est cela que vous êtes venue chercher dans le Gestes ?

Je trouvais que c’était déjà une excellente idée de mettre en relation les nombreux chercheurs d’Ile-de-France, en plaçant la réflexion sur le travail au centre d’un réseau, quitte à adopter des approches très différentes. Pourquoi on travaille ? Qu’est-ce qui fait qu’on est bien au travail ? Ce sont les premières questions que je me suis posée. L’intitulé du groupe d’études se termine par « souffrance au travail », sur ce seul aspect déjà je reconnais mes centres d’intérêts, mais je suis satisfaite qu’on répète qu’il n’y a pas que la souffrance au travail, qu’il faut aussi parler du bien être. La question, c’est le travail, dans toutes ses dimensions, et pas seulement les effets du travail sur la personne et sur la société…

Qu’est-ce que vous attendez du Gestes, pour votre propre travail ?

J’espère m’ouvrir à d’autres dimensions du sujet. Sortir un peu de mon approche, mais peut-être aussi, apporter une vision des enjeux pratiques, opérationnels, et contribuer à mettre en question l’organisation. Mes premiers échanges avec différents membres du bureau sur les questions d’emploi ou de droit du travail, m’ont confirmé que tout est lié, et converge selon moi vers cette question. J’espère passer au-delà des cloisons disciplinaires, très fortes en France, et monter en compétences dans les autres disciplines. J’espère que le groupe m’amènera à étayer et à ouvrir mes propres approches.

À quoi espérez-vous que ce groupe d’études arrive ?

Je ne suis pas venue avec des exigences ou des idées préconçues. Je suis plutôt dans une attitude curieuse.  Le projet est ambitieux ; le défi consiste à parvenir à donner sa place à chaque discipline. Ce réseau me semble précieux pour mieux comprendre ce qu’est la recherche en Ile-de-France, ce que font les autres sur le même thème, mais aussi plus largement pour arriver ensemble à définir les finalités de nos démarches, dans toute leur diversité, et leurs effets, en somme pour établir notre rôle en tant que chercheurs, sur les entreprises, les associations… et la société.

Propos recueillis par Clara Tomasini

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