“Remettre en question les discours convenus autour de la souffrance au travail”

yves-clot-page

 

Qu’est-ce qui vous fait courir dans le projet du DIM Gestes ?

L’occasion nous est donnée de confronter des problématiques relativement installées, entre nous, plus qu’on ne le fait d’habitude. Les lieux de confrontation, dans lesquels on discute vraiment, ne sont pas si nombreux que ça dans le monde de la recherche. « Discuter vraiment », ça veut dire ne pas se contenter de faire connaître ses travaux. C’est rendu possible par deux conditions très intéressantes. La première est la demande sociale de la Région Ile-de-France, ce qui signifie qu’on est face à de vrais problèmes d’action.

La seconde condition est ce dispositif de financement de la recherche, qui peut être formidable pour rapprocher les générations. On finance des allocations de recherche, de doctorants, de post-doctorants, avec ces appels d’offre annuels. Ça contribue à structurer le milieu pour que des jeunes s’intéressent à ces questions-là, et ça peut être un lieu de transmission, de liaison entre les générations de recherche sur ces questions-là. C’est vraiment vital, parce qu’on est quelques-uns dans ce champ de recherche à devoir envisager de laisser la place à de nouveaux collègues. Cette thématique a pris de l’ampleur depuis trente ans, après une vraie traversée du désert…

Cette traversée du désert, ce sont les années 80 ?

Il y a trente ans, quand j’ai commencé à travailler là-dessus, d’aucun croyait que les technologies ou l’État allaient régler tous ces problèmes de sens du travail, de contenu de travail… Effectivement, on n’est pas nombreux à avoir tenu bon, et puis l’appel d’air est arrivé par le mauvais côté : par l’explosion des pathologies professionnelles, des suicides au travail… On est pourtant nombreux à porter l’idée que le travail peut être un facteur de santé ! En tous cas cette idée a toujours été mon idée-force. Et le travail revient pourtant au premier plan sous l’angle de la pathologie.

Maintenant, on ne parle plus que de ça, c’est une inflammation ! Parce que la demande sociale est venue rappeler tout le monde à l’ordre. Donc on se retrouve, entre jeunes et anciens, pour discuter, répondre à une demande sociale, et écouter les générations nouvelles qui auront d’autres choses à dire. Je trouve ça très intéressant, parce qu’au fond on crée une sorte d’institution du « passage ». Je me considère comme un passeur entre une histoire antérieure et une histoire possible.

Les jeunes chercheurs avaient-ils besoin d’être aiguillés ?

Longtemps, si on voulait faire carrière dans la recherche, ça ne passait pas par les questions de travail. Il y a encore dix ans, peut-être même moins, la recherche sur le travail pouvait être perçue comme une voie de garage. Ceux qui s’y intéressaient par conviction profonde, pouvaient s’engager, mais avec un vrai risque pour leur carrière.

Vous êtes psychologue du travail. Certains sociologues dénoncent une certaine « psychologisation » de la souffrance au travail, qui pourrait insinuer que si c’est une souffrance personnelle, l’organisation n’est pas responsable…

Cette approche existe. Associée à des conceptualisations de la souffrance au travail à mon avis très discutables, elle a favorisé cette psychologisation. Et même, dans les organisations du travail actuelles, la psychologisation marche à fond ! Cela revient en effet à transformer des problèmes sociaux en problèmes personnels, avec l’idée qu’il faut soigner les personnes, ou qu’il suffit des les reconnaître dans leur souffrance, toutes ces problématiques de psychologie un peu imaginaire ont gagné du terrain. Au lieu de soigner le travail on pense pouvoir seulement rendre supportable l’insupportable.

Donc le problème existe, mais il n’oppose pas psychologie et sociologie, je ne crois pas. La majorité de la psychologie du travail française, qui est très liée à l’ergonomie, est assez à l’aise avec la critique spontanée que font les sociologues de tout cela.

Comment la psychologie du travail se débrouille avec cette critique de trop mettre l’individu au centre du problème ?

Elle se débrouille d’autant mieux qu’elle l’a faite d’abord ! J’ai publié la première édition du Travail sans l’homme en 1995 à la Découverte, c’était une critique de la psychologie au mauvais sens du terme, c’est-à-dire d’une approche strictement individuelle du problème, séparée de l’organisation, des collectifs… Une critique que j’ai poursuivi de l’approche victimologique que les travaux alors à venir de Marie-France Hirigoyen, allaient malheureusement enflammer.

Et ça, c’était à la période où beaucoup de sociologues disaient qu’il ne fallait plus s’occuper du travail et pensaient que l’entreprise étaient un meilleur objet de recherche.

En France, la psychologie du travail est très marquée par la tradition ergonomique, par l’analyse du travail, par l’intervention en entreprise. C’est donc une psychologie assez originale, qui a toujours posé le problème de l’organisation du travail. Bien sûr, tous les courants ne sont pas aussi ancrés dans l’histoire de l’analyse du travail. Mais au CNAM, on en a beaucoup fait, il me semble.

Comment on aborde l’organisation, quand on est psychologue ?

Personnellement, je l’aborde par le biais de la fonction psychologique originale des collectifs. On part du principe que le collectif n’a pas que des fonctions sociales mais des fonctions psychologiques. Une grande partie des pathologies professionnelles, qui peuvent aller jusqu’au drame, sont liées à l’isolement, la solitude et l’impossibilité d’utiliser la vie collective comme moyen de se confronter aux situations difficiles. Donc le lien entre psychologie et organisation passe par le problème du collectif. Le collectif, ce n’est pas seulement ce dans quoi on est, c’est aussi quelque chose qu’on a en soi ou pas  : la possibilité, dans son for intérieur, chacun pour soi, d’utiliser les ressources des uns et des autres pour sa propre activité. Cette idée est présente dans la psychologie du travail francophone depuis très longtemps. Elle rejoint des traditions sociologiques extrêmement puissantes : Halbwachs avec son idée de mémoire collective chez les musiciens par exemple (PUF 1950) ou encore Mauss avec ses techniques du corps (PUF 1950). En France, il faut regarder les liens entre psychologie et sociologie dans leur originalité. On a la chance d’avoir une psychologie du travail qui n’est pas réductible à la « psychologisation ». Sur les problèmes de santé au travail, de psychopathologie du travail, les liens ont été importants, précurseurs et novateurs, dès le milieu des années 80, à un moment où la sociologie s’intéressait beaucoup moins au travail qu’elle ne l’avait fait avec Friedmann et Naville.

Mais alors, l’accusation de « psychologisation » est fausse ?

Le mot n’est pas faux socialement. Cette psychologisation existe. À partir du moment où on pose les problèmes en y entrant par la souffrance plutôt que par l’activité on s’expose à cela, même à son corps défendant. C’est un débat que j’ai toujours eu avec C. Dejours en particulier au moment de la publication de Souffrance en France. Les entreprises ont tenté de répondre à cette formulation du problème par ce que j’appelle l’hygiénisme. Au fond, elles essayent de contourner l’obstacle sur le mode individualiste. Des numéros verts Souffrance au travail, toute cette panoplie d’administration de la souffrance au travail, qu’on gére comme le reste avec une « obligation de résultat » factice. C’est encore très vrai dans beaucoup d’organisations, on a un couple à mon avis très critiquable : d’abord on fait des questionnaires, et ensuite, sur la base d’identification de facteurs de risque plus ou moins en rapport avec la réalité singulière, on installe des dispositifs d’écoute, des « dispositifs d’accompagnement », comme on dit, de la souffrance au travail. Comme si c’était un problème de vulnérabilité individuelle. En refoulant les problèmes d’organisation de l’activité concrète on pense pouvoir « pasteuriser » le réel. Donc la psychologisation existe socialement, dans les faits.

Comment les psychologues appréhendent ces relations entre individu et collectif, sur le terrain ? Comment on les étudie scientifiquement ?

Il y a plusieurs manières de le faire. Mais justement, la tradition francophone de psychologie du travail est originale parce qu’elle est très liée à l’ergonome, et parce qu’elle intervient à la demande des CHSCT, des Directions ou des organisations syndicales pour résoudre des problèmes concrets. L’intervention façonne beaucoup la manière d’appréhender les questions. Mon propre terrain est très lié à ça : on fait de la recherche pour analyser la façon dont les organisations, les entreprises, parviennent, dans l’action, à modifier des situations. On étudie l’action avec une psychologie de l’activité.

Auriez-vous un exemple à donner ?

On peut travailler sur les accidents du travail dans le bâtiment par exemple, et derrière, notre but est toujours de promouvoir des manières de modifier l’organisation, les contenus du travail et les processus de décision, les postes de travail et les tâches, avec éventuellement de nouveaux outils, ou de modifier l’usage des outils existants… On essaie toujours de déboucher sur une solution pragmatique dans une perspective transformatrice. On essaie donc de provoquer un changement dans l’organisation, en particulier pour développer le collectif de travail, l’expérience professionnelle, les ressources psychologiques et sociales des salariés. Ensuite, au plan scientifique, on va étudier comment ce développement provoqué se réalise ou non. On revient donc au centre de la psychologie du développement.

Vous parlez du développement de l’individu ?

Du développement des ressources de l’individu. Comme je l’ai dit tout à l’heure, les ressources de l’individu sont largement du côté des collectifs de travail. On développe des collectifs de travail comme moyen pour l’individu de se développer.

Très concrètement, comment on développe ça ? Par quels outils, par quels façons de faire ?

Vous me demandez de résumer des années de publications… Mais on a mis au point des dispositifs de confrontation sur l’activité professionnelle, qu’on appelle des auto-confrontations simples et croisées, à partir de situations de travail concrètes, toujours très précises, dans lesquelles les opérateurs cherchent souvent à travailler malgré tout, parce qu’ils sont dans des situations impossibles. On utilise souvent la vidéo : on filme des situations de travail ; ensuite on confronte les gens à ces situations-là, seuls ou avec des collègues. Dans la confrontation, se fabrique une analyse collective des situations. Ces analyses servent à développer les collectifs eux-mêmes, ainsi qu’une demande collective à l’égard de l’organisation. Ensuite, on organise des confrontations avec ce collectif, qui s’est peut-être restauré au passage, ou qui est au moins en développement, avec la direction de l’entreprise ou les hiérarchies intermédiaires, autour de ce que sont les critères de la qualité du travail. Je dis les choses très vite ici, car ce sont des idées que j’ai développées dans mon dernier livre, Le travail à cœur.

D’emblée, on est sur des problèmes d’organisation. Tout ça, ça s’étudie. Comment on peut restaurer la fonction psychologique d’un collectif ? Comment le collectif rentre en chacun, comment chacun se sert des ressources du collectif ? Ce n’est pas évident à « tracer ». On fait de la recherche fondamentale là-dessus. On utilise les matériaux qu’on a produits dans l’action, en particulier les matériaux vidéo, comme traces à partir desquelles on fait des analyses différées des données pour préparer de nouvelles actions.

Si on a une telle approche, à partir de l’action et du cas par cas, il semblerait qu’une réglementation trop homogène ne peut pas résoudre les problèmes ?

Il y a une inflation juridique, avec des contraintes temporelles très fortes. Dans tous les cas, ce qui passe à la trappe, c’est le travail réel. Comme l’idée de Xavier Bertrand, par exemple, de faire passer un accord sur le stress au travail à toutes les entreprises de plus de 1000 salariés, sous six mois. Cette culture du résultat est comparable à celle de l’entreprise ! Quand on connaît la complexité des problèmes en situation réelle de travail, on sait que c’est complètement farfelu. Les entreprises se sont protégées des injonctions légales en faisant appel à des consultants qui ont fait fortune en proposant des produits « accords d’entreprise » préfabriqués.

On se met en phase avec l’inflammation juridique, on ouvre le parapluie… Et s’il y a un pépin, on peut dire qu’on a un accord sur le stress, une cellule de veille sanitaire, tout ce qu’il faut. Mais la réalité du travail, ses nécessaires transformations, n’est pas là. Je ne critique pas la loi en soi, je critique les objets sur lesquels on légifère, cette manière de gérer les risques psycho-sociaux, la souffrance au travail, comme un sujet comme un autre. C’est de la gestion à l’envers : on se protège des risques de la gestion sur le travail… par la gestion des risques. Ça devient une gestion de plus. Pourtant, les salariés pourraient être de vrais interlocuteurs pour améliorer une situation, entrer en délibération avec les employeurs, instituer ces conflits sur le travail, qui sont normaux dans une situation de travail et devraient le devenir au plus haut niveau des entreprises.

Les conflits seraient donc normaux ?

Quand on est en première ligne, on n’a pas le même point de vue sur le travail, sur ce que c’est que la qualité, que ceux qui dirigent, et c’est tout à fait normal. Celui qui dirige a des soucis de rentabilité, même si ce n’est qu’un critère parmi d’autres. Celui qui est dans la situation de service, au guichet d’une banque, dans un hôpital, son problème à lui c’est que le « boulot » soit bien fait, que les gens soient bien soignés, bien formés ou que le produit ne soit pas dangereux par exemple… C’est normal que pour lui ce critère là domine. C’est normal que le dirigeant ait un critère différent ! Le seul problème, un problème d’organisation majeur, c’est que ce conflit-là est dénié. L’idée que tout le monde n’a pas la même vision du travail et que c’est normal est massivement refoulée dans les organisations.

C’est un obstacle majeur ?

Pour moi, ce déni du conflit est le principal risque psycho-social. Quand je dis « conflit », je ne parle pas du conflit social en général, de grèves par exemple mais le conflit sur la définition du « travail bien fait ». Il n’y a pas de consensus sur cette question-là. Mais le dissensus n’est pas une catastrophe : ça se constitue, ça se travaille, ça débouche sur des compromis dynamiques, il faut revenir dessus… L’institution, au sens sociologique [de système de relations sociales mais aussi de règles instituées], doit devenir un moyen de ne pas tricher avec le réel. Si on ne met pas ça sur la table, on ne voit pas arriver le réel…

Théoriquement, le dialogue social [entre syndicats et DRH] est censé mettre ce conflit sur la table ?

Non. Le dialogue social est empoisonné par des objets de conflit qui, pour être absolument légitimes, sont très éloignés de la question de la qualité du travail. On peut être en conflit sur les emplois, sur les salaires, sur les statuts, et même sur la qualité de vie au travail. Ce sont des questions importantes. Mais elles sont un peu délestées d’un autre conflit qui enracine beaucoup des autres : c’est quoi, faire un « travail soigné » ? Là-dessus, il n’y a pas de consensus, mais il n’y a pas non plus d’institutions pour travailler la question. Pourquoi on produit telle chose et pas telle autre ? Pourquoi tel service est de qualité ou pas ?

J’imagine qu’un DRH ou un responsable syndical vous répondrait que c’est trop vague, qu’on risque de se retrouver dans la déclaration d’intentions ?

Trop vague ? Pour un DRH, c’est possible. Mais pour le consommateur cela peut devenir très concret et pour ceux qui travaillent aussi : par exemple, la marque  ROBEEZ, spécialiste des chaussons en cuir pour bébé, vient de rappeler tous les modèles vendus entre le 1er avril 2011 et le 13 avril 2012, en raison d’un risque d’allergie. Des traces de Chromium VI auraient été détectées dans certains chaussons. Cette substance est soupçonnée d’être allergène. Si ce genre de question est regardée comme trop vague, c’est qu’on vit dans des organisations déréalisées. Mais je conviens que ce n’est pas là un problème de DRH. Pour que ça ne soit pas « vague » effectivement, il faut que le personnel de première ligne soit institutionnellement impliqué dans la veille et dans l’analyse. Et cela pose des problèmes très intéressants d’organisation et même d’institution de la controverse sur le « bien faire ». C’est la condition du bien être et pas seulement à l’intérieur de l’entreprise.

Lorsqu’on parle du travail dans les institutions représentatives, on en parle de manière absolument abstraite et coupée des réalités. Je pense que c’est le problème majeur : l’organisation est massivement déréalisée aujourd’hui, elle est coupée des enjeux réels, des dilemmes réels dans lesquels les professionnels de première ligne sont placés. On ne les connaît pas, on ne les travaille pas, et on les laisse à la bonne volonté des professionnels, qui doivent de toutes façons les régler, parce que la réalité s’impose à eux. Les syndicalistes, les DRH ne parlent que trop rarement de la pratique du travail dans leurs négociations centralisées.

Vous disiez au début de cet entretien que le but de ce réseau de recherche est de se confronter à des problématiques installées, qu’il s’agit de renouveler. Quelles sont-elles ?

Paradoxalement, le problème de la souffrance du travail, qui est au centre du DIM, fait l’objet de beaucoup de discours convenus. « Psychologisation », « individualisation »… Je pense que dans le DIM, on a tout intérêt à les remettre en question, notamment pendant les séminaires.

Une autre problématique installée, c’est le fait d’associer la souffrance au travail à un manque de reconnaissance. Ce n’est pas faux, mais j’ai toujours pensé, à partir du travail de mon équipe, que les gens font une maladie d’abord de ne pas se reconnaître dans quelque chose, une technique, un produit, un service, un métier, une histoire. Alors que le discours convenu, répète en boucle qu’il faut être reconnu par quelqu’un, sa hierarchie de préférence. La reconnaissance de la souffrance au travail débouchant sur des stratégies « du bien-être » en pleine expansion s’accommode fréquemment du sacrifice du « bien faire ». C’est un leurre social.

Il y aurait donc un malentendu sur le terme ?

Oui, sinon un malentendu, au moins un débat nécessaire. Bien sûr, on n’est pas obligé de choisir entre les deux modalités de la reconnaissance, parce qu’il est important aussi que les gens soient reconnus par autrui, par leur hiérarchie, mais s’ils ne se reconnaissent pas dans ce qu’ils font, ça ne fonctionne pas. Si on vous dit « ce que vous faites, c’est pas du boulot », on le reconnaît, on comprend que ça vous fasse mal au cœur mais on n’y peut rien car c’est la seule stratégie qui protège l’emploi c’est tout simplement dangereux pour la santé mentale.

Ce malentendu sur la définition de la reconnaissance peut pousser à orienter les stratégies de transformation dans la mauvaise direction, avec des effets sociaux très profonds. Ça donne une politique des ressources humaines qui n’est orientée que vers l’écoute, sans se soucier de la pratique du travail. Il y a des aspects pratiques, derrière ces grandes questions.

Les gens se rendent parfois malades à faire tous les jours quelque chose qui n’est ni fait, ni à faire. C’est extrêmement nocif. Par exemple, à la Poste, un audit s’est terminé par la préconisation d’embaucher 4 000 agents. Les salariés de la Poste sont très satisfaits, j’imagine. Pourtant, ce qu’ils disent également, c’est leur inquiétude de voir la Poste devenir une banque. On ne peut pas séparer l’emploi, le travail de reconnaissance et le contenu du travail. Le contenu du travail est essentiel pour se reconnaître un peu fier de ce qu’on fait, au moins de temps en temps.

Comment remédier à ça ? Si la Poste perd de l’argent dans ses activités traditionnelles et en gagne avec ses activités de banque, est-ce qu’on doit s’empêcher de le faire parce que ça perturbe ses salariés ?

S’empêcher d’en faire un scénario possible sûrement pas. Mais cela se discute sérieusement avec les salariés. Ils ne sont pas naïfs : ils voient bien que la Poste est sur un marché international, commercial, et que si on veut qu’elle survive, il faut être créatifs. Le personnel qui fait parfois une maladie de voir la Poste devenir seulement une banque peut comprendre qu’elle peut aussi être une banque. Mais ce genre de décisions stratégiques mérite bien d’être instruite techniquement à partir du travail réel pour définir la manière concrète d’être une banque au-delà de la banque pour être autre chose qu’une banque ou plutôt pour définir ce qu’est un travail bancaire de qualité. C’est là un conflit normal dont le déni est ravageur pour la santé s’il n’est pas institué sans tricher avec le réel.

Qu’est-ce que vous espérez voir émerger de ce DIM ?

D’abord, j’espère que va émerger la possibilité de discuter vraiment. Pour moi, c’est très important. Que ça ne soit pas un lieu où on vient déposer des recherches, diffuser des recherches, financer de la recherche. Tout ça est très important, mais j’aimerais que le DIM devienne un creuset de délibération scientifique, un endroit où on découvre de nouveaux objets de recherche, grâce au dialogue entre chercheurs et entre eux et la demande sociale. L’organisation de notre travail devrait permettre d’identifier de nouveaux objets, de voir arriver de nouvelles générations de chercheurs, et constituer de nouveaux périmètres de recherche comptables de l’action concrète dans le domaine du travail. Je crois que l’heure est venue pour nos disciplines d’être des « sciences de l’action ».

Vous avez des idées, ou vous espérez qu’on vous en apporte ?

Pour moi, l’un des objets importants c’est la question de l’action. C’est une question sociale très importante : comment on transforme les situations ? C’est aussi une très belle question scientifique : action collective, acteurs, institutions et dispositifs, négociation. Comment les penser ? Comment les étudier ?

C’est très vaste, non ?

Oui mais le modèle positiviste est encore dominant : le chercheur produit de la connaissance, qu’il met à disposition de l’organisation pour qu’elle agisse, afin de résoudre des problèmes pratiques. Mais je crois que ce modèle est un peu épuisé. Je pense qu’il faut étudier comment la recherche peut devenir un instrument de transformation de l’organisation, à quelles conditions c’est possible, socialement et scientifiquement. On peut faire de la recherche fondamentale sur l’action, non seulement sans abâtardir la recherche mais au contraire en définissant des objets scientifiques plus fondamentaux que ceux qui sont privilégiés quand le « terrain » n’est qu’un moyen de produire de la connaissance.

Le fait que ça soit des acteurs politiques [la région Ile-de-France] qui financent cette recherche, ça change quoi ?

Il faut toujours veiller à l’instrumentalisation de la recherche, bien sûr. Comment va-t-on se servir de nos résultats ? Comme caution, comme alibi ? C’est le risque. Mais ce risque, on peut y réfléchir, et mieux comprendre ainsi le rapport entre connaissance et action. À mesure que le travail dans le DIM avance, on pourra évaluer la pertinence scientifique de travailler dans un cadre comme celui-là. J’espère que nous prouverons que nous pouvons faire de la recherche de qualité sur une demande sociale finalisée. Je crois que c’est possible, à condition que la recherche mette en débat les discours convenus.

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